Change Management: Der Mensch ist zentral

Jürg Zulliger, 11.04.2017

Manche Unternehmen sehen sich durch harten Wettbewerb zu Umstrukturierungen gezwungen, andere wollen sich wegen des Technologiewandels neu ausrichten. Die Mitarbeitenden ziehen nur mit, wenn sie einbezogen werden.

Kurz nach acht Uhr in einem grauen Bürohaus. 20 Mitarbeitende einer IT- und Telekomfirma sind zum Kurs «Change» geladen. Weder ein Kursleiter noch ein Vorgesetzter erscheint zur Begrüssung. Stattdessen ertönt fröhliche Latino-Musik. Es wirkt geradezu surreal. «Change» soll wohl auf eine ungewisse Zukunft vorbereiten, wo sich das Personal selbst zurechtfinden muss. «Change heisst für mich…» steht auf herumliegenden Zetteln. Die Anwesenden sollen den Satz offenbar vervollständigen. Später kommt doch noch ein Chef vorbei und debattiert mit den Mitarbeitenden über die bevorstehende Umstrukturierung. So können einige ihrem Ärger oder ihrer Enttäuschung etwas Luft verschaffen. Viele Hoffnungen werden aber im Keim erstickt – die Leute verstehen weder den Sinn der ganzen Übung, noch haben sie das Gefühl, sich irgendwie einbringen oder sich wirklich Gehör verschaffen zu können.

 

Zuerst der Schock

Die erwähnte Firma ist kein Einzelfall. Verfolgt man die Nachrichten aus der Wirtschaft, scheinen 2017 Veränderungen und oft auch Stellenabbau eher die Regel als die Ausnahme zu sein: Grosse Unternehmen und internationale Konzerne wie die Zurich Versicherung, Swisscom, die Post oder auch die Raffeisenbanken haben grössere Veränderungen angekündigt. Oft geht es um radikale Veränderungen und Sparprogramme, etwa den Abbau von Stellen und die Schliessung von Filialen.

Volker Kiel vom Institut für Angewandte Psychologie (IAP) an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW spricht von einer Phase des «Schocks», den die betroffenen Menschen zunächst einmal durchmachen: Zu Beginn könnten die Mitarbeitenden oft noch gar nicht abschätzen, wer überhaupt von Stellenabbau betroffen sein und welche konkreten Veränderungen auf sie zukommen würde. Gerade in grösseren Organisationen oder internationalen Konzernen kommt hinzu, dass Entscheide über Veränderungen meist nur in einem engen Kreis gefällt werden – ohne eine Möglichkeit, dass Personalvertreter oder andere Stellen in irgendeiner Weise involviert wären, geschweige denn mitwirken könnten. Gemäss dieser Logik des Vorgehens erfolgt die Kommunikation «von oben nach unten». «So findet gar kein Dialog statt, was die Wahrscheinlichkeit von Unverständnis und Widerständen erhöht», so Change-Experte Volker Kiel.

 

Raum für Emotionen

Wenn die Mitarbeitenden wenigstens eine Plattform erhalten, ihren Gefühlen, ihren Ängsten oder ihrer Enttäuschung Ausdruck zu geben, kommt dies den emotionalen Bedürfnissen schon ein Stück weit entgegen. «Die betroffenen Personen müssen das Gefühl haben, sich Gehör zu verschaffen», sagt Volker Kiel. Dabei kommt es darauf an, dass die Vorgesetzten diese Äusserungen entgegennehmen, «ohne sie zu bewerten, zu verändern oder gar wegreden zu wollen».

Nach den Erkenntnissen des «Change Managements» käme es den psychologischen Bedürfnissen noch mehr entgegen, wenn Veränderungsprozesse breiter abgestützt würden. Eine stärkere Verankerung wäre denkbar, wenn die neue Vision für das Unternehmen gemeinsam in grösseren Gruppen des Unternehmens oder der Organisation diskutiert und erarbeitet würde (als «Bottom-Up-Ansatz»). Manche Widerstände, die bei Veränderungsprozessen völlig normal seien, liessen sich so vermeiden oder zumindest relativieren. «Je mehr innerhalb der Organisation ein echter Dialog stattfindet, umso mehr wird sich auch etwas in den Köpfen der Menschen verändern», ist Volker Kiel überzeugt.

 

Verschiedene Phasen

Bei allem äusseren Anpassungsdruck kommt es darauf an, nicht überstürzt Ad-Hoc-Massnahmen zu ergreifen, sondern die Ausgangslage zunächst gründlich zu analysieren. Zum «Change Management» gehört es, die verschiedenen Phasen auseinanderzuhalten und möglichst auch unterschiedliche Perspektiven einzubringen (Führungsteam, Kader, Verwaltungsrat, Mitarbeitende, Personalvertreter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber und weitere Stakeholder usw.). Die weitaus meisten Experten sind sich darin einig, dass letztlich der Faktor Mensch zentral ist.

Die Gründe für Widerstände sind vielfältig. So zum Beispiel sehen manche Mitarbeiter ihre Macht oder ihre bisherige Position in Gefahr, andere sind unsicher, welche Aufgaben inskünftig auf sie zukommen und ob sie die neuen Anforderungen erfüllen können. Manchmal muss allein schon der Umstand berücksichtigt werden, dass viele Menschen des Themas überdrüssig sind. Wenn das Management stets neue Strategiepapiere und Organigramme vorlegt, kommen bei vielen Menschen Zweifel auf, ob die neuste «Vision» auch tatsächlich schlüssig ist. Denn wer will, findet in jeder Organisation immer etwas, das die Strategieberater oder sonstige Experten für «Change» auf den Plan ruft.

 

Fall Raiffeisen

Welch enormer Aufwand gerade Grossorganisationen blüht, veranschaulicht das Beispiel der Raiffeisenbanken: Sie starteten bereits 2010 einen internen Dialog, um die künftige Strategie der Bankengruppe auszuarbeiten. «Die künftige Richtung von oben herab zu beschliessen, hätte nicht zur Kultur einer Genossenschaft gepasst», lautete die Devise zu Beginn, die die oberste Geschäftsleitung ausgab. In der Ausarbeitungsphase der Strategie waren 1500 Mitarbeitende des Kaders einbezogen, es folgten die nächsten Schritte mit Diskussion, Finalisierung und Verankerung. Im September 2015 kamen in der Messe Basel rund 10 000 Mitarbeitende (und Verwaltungsräte) zusammen, um über die Strategie und die Folgen für die Einzelnen zu diskutieren.

So oder so kommt auf das Personal eine Zeit der Ungewissheit zu – die Rede ist davon, dass in den nächsten Jahren rund ein Fünftel der gegen 1000 Niederlassungen geschlossen werden könnte. «Wir müssen insbesondere in die Veränderungsfähigkeit von Organisationen und Menschen investieren, um für die ungewisse Zukunft gewappnet zu sein», erläutert eine Raiffeisensprecherin am Hauptsitz in St. Gallen. Als eine grosse Herausforderung betrachtet man die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung des Bankgeschäfts. Konkret bedeutet dies, dass dem Bankpersonal – wie auch den Beschäftigten in anderen Branchen – nebst guter Fachkompetenz, vermehrt auch Kenntnisse in Selbstorganisation, Sozialkompetenz, Beziehungsmanagement usw. abverlangt werden. Selbstverständlich gehört auch die Schulung in digitalen Medien und Methoden dazu. Für Lernende bei Raiffeisen ist dies heute bereits Teil der Grundausbildung.

 

Kapitalgeber in London oder New York

Wie «Change Management» abläuft, wird letztlich von der Kultur, aber teils auch von den Machtverhältnissen bestimmt. In welchem Mass sich die Menschen selbst einbringen können, sei «je nach Unternehmen und Hintergrund sehr unterschiedlich», so Volker Kiel. Bei grossen Konzernen, deren Aktie stark von der Bewertung an der Börse und von den laufenden Quartalsergebnissen abhängig ist, kommt der «Faktor Mensch» aus nahe liegenden Gründen öfters zu kurz.

Die grossen Kapitalgeber dieser Unternehmen kommen vielleicht aus London oder New York und haben so gut wie keinen Bezug zu den Menschen, die innerhalb des Unternehmens arbeiten. Das Personal ist dann letztlich lediglich eine Ziffer im Geschäftsbericht, die hin- und hergeschoben wird. In KMU oder familiengeführten Unternehmen sei in der Regel eine andere Kultur anzutreffen, so Volker Kiel: «In solchen Betrieben haben die Inhaber einen direkten Bezug zu den Menschen, weil sie ihnen tagtäglich begegnen oder weil sie deren Familien kennen.»

Immerhin ist das Interesse am Thema «Change Management» deutlich gestiegen. «Die Zahl der Vorgesetzten, die sich für die psychologischen Prozesse bei Veränderungen interessieren, hat deutlich zugenommen», stellt Volker Kiel vom IAP fest. Dies belegt allein die Tatsache, dass Kurse und Weiterbildungen (z.B. CAS Change Management) von verschiedenen Institutionen angeboten und auch rege besucht werden. So besteht immerhin Anlass zu Optimismus: Denn anscheinend sind es heute nicht wenige Menschen in Führungspositionen und im Management, welche die Art und Weise des real praktizierten «Change Managements» auf ein höheres Level bringen wollen.