Leadership Management: Auf Augenhöhe mit den Mitarbeitenden

Michael Gasser, 20.04.2017

Führungskräfte, die alles bestimmen wollen, sind passé. Als Vorgesetzte werden Menschen bevorzugt, die kompetent sind, gut kommunizieren können und ihre Mitarbeitenden nicht nur fordern, sondern auch fördern.

Anlässlich seines 50. Geburtstages veröffentlichte das Schweizerische Institut für Betriebsökonomie, kurz SIB, eine Trendstudie mit dem Titel «Die Zukunft der Führung». Das 42-seitige Papier kam zum Schluss, dass die drei Führungsdimensionen Hierarchie, Markt und Demokratie heute situativ zu kombinieren seien. Mit anderen Worten: Die hierarchische Führung, die lange als einzig denkbare Form von Leadership galt, ist zwar nicht komplett aus dem Arbeitsleben verschwunden, hat aber an Relevanz verloren.

Michel Vinzens, seit Januar neuer Direktor der SIB, sagt denn auch: «Alleinherrscher haben mittlerweile einen schweren Stand. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von heute sind selten autoritätsbedürftig.» Aus seiner Sicht sollte eine Führungskraft eine Vorstellung davon besitzen, wie er oder sie die Mitarbeitenden anzuleiten gedenkt, und müsse ein Gespür dafür haben, im richtigen Moment einzugreifen.

«Leadership erfordert es, Situationen immer wieder neu zu bewerten. Und man muss auch fähig sein, gewisse Dinge abzufedern.» Vinzens verhehlt nicht, dass die Ansprüche an Führungskräfte immer umfangreicher werden. «Das ist wohl mit ein Grund, weshalb viele Jüngere davon absehen, eine Führungsposition anzustreben oder nach kurzer Zeit wieder davon Abstand nehmen», vermutet er. «In einer derartigen Position muss man nämlich nicht nur gut kommunizieren, sondern auch akzeptieren, dass sogar sehr kompetente Führungspersonen nicht alles alleine bestimmen können und dürfen.»

 

Selektiver Druck

Auch Headhunter Guido Schilling zweifelt nicht daran, dass die Welt der Führungskräfte in den vergangenen zwanzig Jahren zunehmend komplexer und schnelllebiger geworden ist. Deshalb sei es für einen Entscheidungsträger mittlerweile fast nicht mehr möglich, seinen Angestellten in allen fachlichen Belangen das Wasser zu reichen. «Der natürliche Leader ist bereit, Verantwortung und Druck auf sich zu nehmen. Eine gute Führungskraft schafft es, diesen Druck sinnvoll zu moderieren und nur selektiv an die Mitarbeitenden weiterzugeben», sagt der Managing Partner des Executive-Search-Unternehmens guido schilling ag.

SIB-Direktor Vinzens glaubt, dass viele theoretische Erkenntnisse im Bereich Leadership erschlossen sind. «Mit dem Generationenwechsel verändern sich jedoch immer wieder die Menschen. Nicht bloss diejenigen, die geführt werden, sondern vor allem auch diejenigen, die führen.» Wer mit dem Gedanken spiele, eine Leitungsposition zu übernehmen, sollte sich den hohen Anforderungen bewusst sein und insbesondere über folgende, zentrale Eigenschaften und Charaktermerkmale verfügen: «Er oder sie sollte nicht nur integer und kompetent, sondern ein guter Kommunikator sein, sprich: Vor allem auch fähig sein, konstruktives Feedback zu geben. Ein Entscheidungsträger sollte zudem lösungsorientiert handeln, seinen Mitarbeitenden mit Wertschätzung begegnen und mit Widerständen umgehen können.» Führungskräfte müssten überdies glaubhaft sein und hin und wieder auch lachen können, ist Vinzens überzeugt.

Seit kurzem doziert auch Peter Wehrli am SIB, wo er Teil der Geschäftsleitung und unter anderem verantwortlich für die Nachdiplomstudiengänge mit rund 60 Dozierenden ist. Die letzten zwölf Jahre führte er als Rektor Kaufmännische Berufsfachschulen. «Dort lernte ich, Lehrpersonen zu führen, also Mitarbeitende mit einem hohen Mitwirkungsanspruch.» Als grösste Herausforderung bei der Führung von Angestellten empfindet er die Notwendigkeit physischer Präsenz. «Diese lässt sich nur teilweise durch digitale Mittel ersetzen», weiss Wehrli, der seit über 25 Jahren Organisationen führt. «Für mich ist es ein wesentliches Bedürfnis, neben dem Tagesgeschäft auch Zeit für die Mitarbeitenden zu haben.» Es freue ihn, dass Bescheidenheit und emotionale Intelligenz unterdessen in so manchen Führungsetagen Einzug gehalten haben, denn: «Soziale Kompetenzen sind heute in der Wirtschaft essentiell.»

 

Fordern und Fördern

Das sieht auch Renato Grasso so. «Wer eine Führungsposition anstrebt, muss zwingend gerne mit Menschen zu tun haben und in seiner neuen Aufgabe etwas bewirken wollen.» Das Dasein als Chef sei kein Schönwetter-Job, sondern harte Arbeit, bei der es bisweilen auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen gelte. Seit 2007 leitet der ausgebildete Betriebswirtschaftler das Poststellengebiet Zürich-City. Grasso, der bei der Post mehrere Führungskurse absolviert hat, ist ein Verfechter des Prinzips Fördern und Fordern. «Weg von der Fehlerkultur; stattdessen gilt es etwa, die Stärken des Personals zu unterstützen und mit konstruktivem Feedback aufzuwarten.» In seinem Arbeitsbereich sei besonders die Digitalisierung ein Dauerthema. «Für mich als Führungsperson heisst das, gezielt, aktiv und wirkungsvoll auf die Anpassungsprozesse hinzuarbeiten. Das Stichwort lautet Change Management», erklärt Grasso, der seit 2012 am SIB unterrichtet.

Als speziell herausfordernd beim Führen seiner rund dreissig Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erachtet er die Diversität der Generationen. «Während sich viele ältere Angestellte Kontinuität wünschen, wollen die Jungen möglichst vorwärtskommen», sagt Grasso. Seine Aufgabe als Vorgesetzter bei der Post sei es, diesen unterschiedlichen Bedürfnissen gerecht zu werden. «Ich freue mich, wenn sich meine Leute weiterentwickeln oder -bilden», betont er. Selbst, wenn das mitunter bedeute, dass dieser oder jene Mitarbeitende zu neuen beruflichen Ufern aufbricht.

 

Konstruktive Fehlerkultur

Bei der Zurich Schweiz achtet man insbesondere darauf, dass Vorgesetzte einen integrativen Führungsstil pflegen und sich auf Augenhöhe mit ihren Mitarbeitenden austauschen. «Wir erwarten, dass unser Kader in unterschiedlichen Situationen hervorragend kommuniziert, beim Umgang über Diversität verfügt und eine konstruktive Fehlerkultur vorlebt», führt Thomas Hickert, Head of Talent & Development bei der Zurich Schweiz aus. Grundlage für die genannten Verhaltensweisen sei die Fähigkeit zur Selbstreflexion und der Wille, sich stets weiterzuentwickeln. Gemäss Hickert wandelt sich der Führungsstil bei der Versicherungsgesellschaft stetig und passe sich den veränderten Arbeitsbedingungen ab. «Vermehrt erwarten wir, dass Führungskräfte unternehmerisch denken und handeln. Gestiegen sind nicht zuletzt die Ansprüche an die kommunikativen Fähigkeiten.» Und weil der Informationsfluss immer schneller wird, gewännen sowohl aktive Netzarbeit als auch empathische Kooperation an Relevanz.

Flexible Arbeitsformen wie Teilzeit oder Homeoffice hätten Potenzial und würden von der Zurich Schweiz unterstützt, sagt Hickert. «Für die Führungskräfte bedeutet dies, dass sie den Alltag des Teams stärker organisieren müssen als früher.» Die betreffenden Mitarbeitenden seien gut einzubinden, auch wenn sie nicht anwesend sind. «Bei Bedarf müssen sich Teammitglieder kurzfristig mit Tools wie Chat-Funktionen, Videokonferenzen oder SharePoint austauschen können», so Hickert. Er zweifelt nicht daran, dass der Aufbau einer Beziehung und das gegenseitige Vertrauen nach wie vor im Zentrum von guter Leadership stünden. «Die Digitalisierung wirkt sich jedoch stark darauf aus, mit welchen Mitteln die Führungskräfte ihre Ziele erreichen.» Neue Tools würden dem Kader dabei behilflich sein, die Angestellten zu lenken, obwohl sich diese möglicherweise an einem anderen Ort befinden und zeitzonenbedingt zu einer anderen Zeit arbeiten.

Egal, ob jemand in Teilzeit, im Homeoffice oder im Büro tätig sei, die Teamarbeit muss funktionieren, erklärt SIB-Direktor Michel Vinzens: «Verantwortlich dafür sind nicht nur die Führungskräfte, sondern alle: Angestellte und Vorgesetzte.» Wer die Möglichkeit erhalte, in einem flexiblen Arbeitsmodell zu arbeiten, sollte sich bewusst sein, dass diese Modelle bloss funktionieren, wenn alle ihren Teil dazu beitragen.

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