«Hierarchien werden an Bedeutung verlieren»

Therese Jäggi, 15.02.2018

Das Unternehmen der Zukunft braucht ein agiles HRM, sagt Heidi Bösch, die zusammen mit Matthias Mölleney das soeben erschienene Buch «Transformational HRM» verfasst hat.

kfmv-Blog: Worin im Wesentlichen unterscheidet sich «Transformational HRM» vom herkömmlichen HRM?

Heidi Bösch: In den meisten grösseren Unternehmen ist das HRM nach dem Dreisäulenmodell von Dave Ulrich aufgebaut. Jede der drei Säulen entspricht einer bestimmten Funktion: Die HR-Businesspartner unterstützen das Management und die Linienführungskräfte, im HR-Kompetenzcenter wird spezialisiertes HR-Know-how zusammengeführt und das HR-Servicecenter ist für die administrativen Dienstleistungen zuständig. Diesem eher statischen Konzept stellen wir nun «Transformational HRM» entgegen. Dabei handelt es sich um ein anpassungsfähiges HR-Geschäftsmodell, das neue Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung fördert sowie Strukturen für eine businessorientierte Weiterentwicklung des HRM legt und gleichzeitig effiziente HR-Prozesse sicherstellt.

 

Könnte man – ganz vereinfacht – auch sagen, bei Ihrem Modell geht es um die Annäherung von HR und Management?

Personalarbeit war schon immer Teil des Managements, und auch umgekehrt. Unser Modell definiert die Beziehung zwischen HR und Management nochmals neu, wobei Annäherung und Dialog auf Augenhöhe eine Rolle spielen und die Trennlinie zwischen den Disziplinen HRM und Leadership aufgehoben werden.

 

HR und Management – wie sieht die Beziehung idealerweise aus?

Es muss eine tragfähige, von Vertrauen geprägte Beziehung sein. Dazu gehören ein offener Dialog und gegenseitiges Feedback. Stiften HR und seine Ansprechpartner einen erkennbaren Nutzen für das Business, anerkennt das Management den generierten Mehrwert und räumt HR auch eine entsprechende Position im Unternehmen ein.

 

Welchen Anteil hat das HRM an der Zukunftssicherung eines Unternehmens?

Es gibt einen breiten Konsens darüber, dass der Mensch künftig mehr denn je die wichtigste Komponente im Unternehmen ist, insbesondere dann, wenn er mit seinem Wissen und seinen Fähigkeiten zur Differenzierung im Wettbewerb beiträgt. Dabei spielt HR eine entscheidende Rolle.

 

Agile Unternehmen brauchen ein agiles HRM, schreiben Sie. Sind denn die Unternehmen überhaupt daran, agil zu werden?

Unabhängig von Branche und Grösse sind Unternehmen gefordert, sich ihrem Umfeld immer schneller anzupassen und sich permanent Gedanken zu machen, wer ihre Kunden sind und wie sich deren Bedürfnisse und Verhalten verändern. Anpassungsfähigkeit ist für mich die Voraussetzung für den Fortbestand. Veränderungsfähigkeit im Sinne eines aktiven Angehens und Gestaltens ermöglicht Weiterentwicklung. Agilität – für mich die höchste Form – bedeutet das Antizipieren der Zukunft. Man geht von bestimmten Szenarien aus, stellt sich ganz bewusst darauf ein und findet Lösungen, wie das Unternehmen sich diese zunutze machen kann. Das ist sehr anspruchsvoll und natürlich gibt es viele Unternehmen, die noch nicht dort sind. Wichtig ist, dass sich Unternehmen ihrem vorhandenen Potenzial bewusst werden und darauf aufbauen. So haben zum Beispiel kleine oder mittelgrosse Firmen oder dezentral organisierte Unternehmen gute Voraussetzungen, um auf veränderte Markt- beziehungsweise Kundenbedürfnisse reagieren zu können.

 

Ist «Transformational HRM» eine Antwort auf die Digitalisierung?

Digitalisierung ist ein grosses Wort und bedeutet das Aufbrechen von Wertschöpfungsketten und nicht lediglich eine moderne, technologisch bessere Infrastruktur. «Transformational HRM» bietet Hilfestellungen auf dem Weg zur Digitalisierung, weil es HRM näher ans Business rückt, flexibler, zukunftsfähiger und innovativer macht.

 

Sie erwähnen in Ihrem Buch Heiko Fischer, den Unternehmer und Berater, der das HRM zugunsten einer vollständig demokratischen Personalführungsstrategie abschaffen will. Können Sie dieser Idee etwa abgewinnen?

Ich finde die Zielsetzungen dahinter spannend. Fischer überträgt in seinem Konzept «Aus HR wird RH, Resourceful Humans» – was so viel bedeutet wie Menschen voller Ressourcen – die HR-Verantwortung konsequent an Linienvorgesetzte und Mitarbeitende. Er möchte die Organisation so weit befähigen, dass diese keine zentrale Personalfunktion im herkömmlichen Sinn mehr benötigt. Dieser Aspekt – hohe Selbstverantwortung und Unternehmertum – findet sich auch in unserem Modell wieder. Dezentralität, Abbau von Hierarchien und Entbürokratisierung halte ich für weitere bemerkenswerte Aspekte des Fischer-Modells.

 

Gibt es auch Elemente des herkömmlichen HRM, die in «Transformational HRM» weitergeführt werden?

Ja, was sich in der Personalarbeit bewährt hat, führt das neue Modell weiter. Ich habe drei verschiedene gängige HR-Referenzmodelle untersucht und die Vorzüge jedes einzelnen in das neue Modell integriert. Neben dem radikalen Ansatz von Heiko Fischer sind dies das Dreisäulenmodell sowie das Modell der HR-Netzwerkorganisation, welches Matthias Mölleney zusammen mit Studierenden der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich entwickelt hat.

 

Sie beschreiben einen Schweizer Softwarehersteller mit 200 Mitarbeitenden, der das Konzept «Resourceful Humans» in die Praxis umgesetzt hat. Glauben Sie, dass das Modell viele Nachahmer finden wird?

Es gibt mittlerweile einige Firmen, die sich zu fluiden Strukturen und basisdemokratischen Entscheiden bekennen. Dieser Trend wird sich fortsetzen. Dabei eignen sich einige Branchen besser als andere und auch die Grösse der Organisation spielt eine Rolle. Insbesondere Unternehmen, die stark vom Markt gefordert sind, sich schnell entwickeln und laufend erneuern müssen, machen sich dazu Gedanken. Dazu gehören auch Start-ups, Beratungs- und IT-Firmen, wo viel Wissensarbeit geleistet wird.

 

Wie stellen Sie sich – bezüglich Hierarchie – die Organisation der Zukunft vor?

Hierarchien werden zugunsten von flexiblen Strukturen an Bedeutung verlieren. Wobei ich nicht denke, dass traditionelle Unternehmen Hierarchien in absehbarer Zeit komplett aufheben werden. Die Einführung fluider Strukturen erachte ich als grosse Herausforderung. Sie passiert nicht von heute auf morgen. Wir zeigen in «Transformational HRM» eher Lösungen auf, wie man auf dem Weg dorthin in bestehende Strukturen neue Formen der Zusammenarbeit integrieren kann und somit Schritt für Schritt an Flexibilität gewinnt.

 

Weiterentwicklung ist ein zentraler Aspekt in «Transformational HRM».

HRM benötigt neben Businesskenntnissen auch ein Bewusstsein für die nächste Entwicklungsphase des Unternehmens, damit bereits heute Initiativen lanciert werden, mit denen die Leistungen von morgen sichergestellt werden. «Run and Change» parallel zu bewältigen, wird Unternehmen künftig noch stärker fordern. Im neuen HRModell ist deshalb ein Entwicklungscenter mit fluiden Projektstrukturen und interdisziplinären Arbeitsgruppen ein wichtiger Bestandteil. Dort werden HRProdukte, Leistungen oder Prozesse weiterentwickelt. Bei Raiffeisen wurde so zum Beispiel eine neue Form der Leistungssteuerung lanciert, die viel stärker auf dem regelmässigen Dialog und der Entwicklung von Mitarbeitenden basiert, als auf der reinen Ziel- und Leistungsbeurteilung. Die Teilnehmenden der Arbeitsgruppe übernehmen die Verantwortung für die entwickelte Lösung und stehen auch dafür ein. Den grossen Vorteil in dieser Vorgehensweise sehe ich auch darin, dass das Potenzial von HR-Mitarbeitenden und der Linie stärker genutzt wird und das Ergebnis breit abgestützt ist.

 

Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren das HR oder einzelne Funktionen davon ausgelagert. Wird das eher noch zunehmen?

Da der Kostendruck weiter steigen wird, werden sich immer mehr Unternehmen diese Überlegungen machen. Es geht darum, effizienter zu werden in den administrativen Prozessen und Know-how zu bündeln. Bei der Auslagerung von einzelnen Funktionen gilt es immer abzuwägen: Bringt mir das einen Kostenvorteil und/oder einen Qualitätsnutzen? Die extern erbrachten Leistungen müssen stimmen. Wenn Prozesse wie Lohnverarbeitung oder Personalein- und austritte nicht einwandfrei funktionieren, hat der Arbeitgeber ein  Problem.

 

Lagert auch Raiffeisen gewisse HR-Prozesse aus?

Selbstverständlich machen auch wir uns Gedanken, wie wir die administrativen HR-Prozesse effizienter gestalten können. Aufgrund der Besonderheit unserer Organisation und der Autonomie der einzelnen Raiffeisenbanken ist es jedoch wichtig, dass Mitarbeitende im Gruppen-HRM diese Prozesse verantworten. Sie kennen unsere Organisation und berücksichtigen, was machbar und anschlussfähig ist. Eine Auslagerung wäre deshalb anspruchsvoll.

 

Immer mehr Unternehmen setzen bei der Rekrutierung Algorithmen ein. Was halten Sie davon?

Algorithmen sind für mich eine Errungenschaft und ein Werkzeug, um die Personalarbeit effektiver zu erledigen. Sie unterstützen zum Beispiel die Vorselektion in der Rekrutierung. Wobei es immer um die Frage geht: Wie gelangt man so rasch als möglich an Kandidaten, die optimal zum Unternehmen und den Anforderungen der vakanten Stelle passen? Dabei ist es wichtig, ein möglichst umfassendes Bild zu erhalten. Was ist das für ein Mensch? Über welche Fähigkeiten verfügt er? An welchen Werten orientiert er sich? Algorithmen helfen, ersetzen jedoch nicht – oder noch nicht – das Einschätzungsvermögen des Menschen.

 

Können Algorithmen die Werthaltung eines Menschen ermitteln?

Algorithmen geben durchaus Hinweise, und die Diagnostik bietet heute profunde Instrumente, auch digital, die Persönlichkeitseigenschaften und Verhalten erkennen lassen. Zurzeit setze ich und auch HR bei Raiffeisen immer noch auch auf den Menschen, der einerseits die Ergebnisse aus Algorithmen verifiziert und sich andererseits im Gespräch einen Eindruck des Kandidaten verschafft.

 

Welches sind die Risiken?

Dass aufgrund bestimmter Kriterien gewisse Kandidaten, die das Potenzial für einen Topmitarbeiter hätten, fälschlicherweise ausselektioniert werden. Ich glaube auch an unübliche Karrierewege. Es sind immer weniger Berufsbilder, spezifische Abschlüsse oder Diplome relevant, sondern viel mehr die notwendigen Skills wie Vernetzungs- und Analysefähigkeit, Gestaltungs- und Leistungsmotivation, Sozialkompetenz und Flexibilität, verbunden mit intrinsischer Motivation und Lernfähigkeit. Dort steckt das Potenzial für überdurchschnittliche Mitarbeitende.

 

Welche neuen Anforderungen stellt das an die HR-Fachleute?

Die Zusammenarbeit verändert sich, Schnittstellen müssen besser verzahnt werden. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit hat einen viel höheren Stellenwert. Von grosser Bedeutung ist das Wissen der HR-Mitarbeitenden über das Business. Das setzt voraus, dass diese nahe am Tagesgeschäft dran sind und die notwendigen unternehmerischen Kenntnisse und Fähigkeiten mitbringen. Weitere Schwerpunkte bilden methodisches Knowhow, Netzwerkfähigkeit, Kommunikation und Kompetenzen zu Change und Organisationsentwicklung. Auch im neuen HR-Modell steht der für das strategische HR verantwortliche Relationship Manager in permanentem Dialog mit dem Management, versteht die Bedürfnisse der Organisation und ist in der Lage, Lösungen zu bieten, welche das Unternehmen klar weiterbringen.

 

Was bringt «Transformational HRM» einer Organisation?

Das Modell liefert Denkanstösse für neue Formen der Zusammenarbeit und Vernetzung, erhöht die Flexibilität und gibt eine Vorlage, wie man parallel zum Tagesgeschäft den Change bewältigen kann. Dabei wird das Potenzial der Organisation genutzt und das HR-Knowhow in der Linie generell ausgebaut. Der Fokus des HRM verlagert sich vom bewährten Problemlöser zum proaktiven Unternehmensentwickler. Die Devise heisst: Dinge anders tun.

Transformational HRM – Personalarbeit neu denken.

Agile Unternehmen brauchen ein agiles HRM. Heidi Bösch, Matthias Mölleney Verlag SKV 2018.